Etkin/Durumsal Liderlik Modeli - Fiedler
Fiedler (1965,1971,1981) çok çeşitli nitelikte gruplardan elde ettiği verilerde bazen iş yapısına yönelik liderliğin etkili olurken, bazı ortamlarda da duygusal sosyal liderlerin başarılı olduklarını gözlemiştir. Dolayısıyla grubun ne tip bir grup olduğu önemlidir. Bir bale grubu mu yoksa karar verme aşamasındaki bir yöneticiler grubu mudur yoksa bir özel tim midir? Bütün bunlar grubun hedefine ulaşmasında lider tipini değiştirebilir. Nitekim Fiedler’in etkin durumsal liderlik teorisine (contingency theory) göre duygusal sosyal liderlik ya da işe yönelik liderlik tarzlarının etkin olabilmesi, grubun içinde bulunduğu ortamdan kaynaklanan faktörlere bağlıdır.
Bu sebeple Fiedler, iki lider tipinin yanı sıra hangi lider tipi için hangi grup ortamının uygun olduğunu belirlediğine inandığı üç faktör tanımlar.
En önemli faktör lider-üye ilişkileridir. Lider ile grup üyeleri arasındaki duygusal ilişkilere dayanır. Kendisine duyulan bağlılık, inanmışlık ve grubun ona olan duyguları liderin yapacağı işlerin, kolaylıkla yapılabilecek işler olarak algılanmasına yol açar.
İşin yapısı ikinci en önemli faktördür. Grubun yaptığı işin iyi yada zayıf yapılandırılma derecesini gösterir. Grup hedefini iyi ve açık bir şekilde tarif etmiş, belirginleştirmişse, bu hedefe varmada neyi nasıl yapacağını açıkça belirleyebilmişse bu işin üstesinden rahatlıkla gelebilir. Ama grup, hedefini açıkça ortaya koyup tarif edememişse, belirginleştirmemişse, neyi nasıl yapacağını da iyi formüle edemez, işin beklenmedik bir dizi sonuçlarına maruz kalabilir.
Lider mevkisinin sahip olduğu gücün düzeyidir. Yani liderin takipçileri üzerinde ne derece güce ve otoriteye sahip olduğudur.Liderin yaptırım ve mükafatlandırma gücü olabilir, belli bir düzeyde otorite kullanabilir. Bunun tersine pozisyonu zayıf olabilir, yeteneği az olabilir veya grup üyeleri üzerindeki etkisi zayıf olabilir.
Şimdi her üç faktörde her bir liderlik ortamının yüksek veya düşük olarak tarif edilebileceğini düşünün. Bu durum sekiz uygunluk kombinasyonu ortaya çıkarır. Bunlar iyi lider-üye ilişkisi, belirgin iş yapısı ve kuvvetli güç pozisyonu ile kötü lider-üye ilişkisi, belirgin olmayan iş yapısı ve zayıf güç pozisyonu arasında bir yayılım gösterir.
Fiedler’in lider-üye ilişkisinin, işin yapısının ve gücün işlevi olarak sekiz kategorili ortam kontrol ölçeği
Fiedler en önemli unsur olarak lider-üye ilişkisini görür ve işin yapısı ile gücün bunun ardı sıra geldiğini öne sürer. Strube ve Garcia (1981) ve daha sonra Schriesheim, Tepper ve Tetrault (1994) teori ile ilgili yapılmış araştırmalardan elde edilen verilerin meta analizinde, Fiedler’in teorisini yüksek düzeyde destekleyen sonuçlara varmışlardır. Bu sonuçlara göre yüksek duygusal sosyal liderler, yüksek ya da düşük ortamsal kontrolün olduğu durumlardan çok ortalama bir düzeyde olduğu durumlarda daha yüksek grup performansı elde etmektedir. Buna karşılık işe yönelik liderlik puanı yüksek olanlar ise ortamsal kontrolün yüksek ya da düşük olduğu ortamlarda daha yüksek grup performansı elde etmektedir.
Fiedler’in teorisinin alana getirdiği en önemli katkı liderliğin bir ideal kişilik tipinin olmadığı düşüncesini alana yerleştirmesidir. Farklı liderler ortama bağlı olarak daha etkili veya daha az etkili olabilmektedir. Ama destekleyici delillere karşın Fiedler’in teorisindeki eksiklik, liderliğin dinamik cephesini göz ardı etmiş olmasıdır. Kişiyi bir grup içinde liderliğe çıkartan veya liderlikten indiren süreçler göz ardı edilmiştir.
İkinci etkin/durumsal liderlik teorisi yörünge-hedefi(path-goal) teorisidir (House, 1996). Bu modele göre liderin esas işlevi takipçilerini; hedeflerine ulaşmalarına yardım edecek yörüngeyi-yolu açıp, netleştirerek motive etmektir. Bu model liderlikte, yapılandırıcı lider (structuring- iş yönelimli faaliyetlere yönlendiren lider) ve düşünceli lider (takipçilerinin kişisel ve duygusal ihtiyaçlarına hitap eden lider) olmak üzere iki ayrı davranış tipi ayırd eder. Takipçilerin hedefler konusunda ve o hedeflere nasıl ulaşacakları hususunda belirsizlik yaşadıkları durumlarda yapılandırıcı davranışlar sergileyen liderin etkili olma düzeyi en üst düzeye çıkmaktadır. Sözgelimi grup içinde yapılacak iş yeni, değişik ya da müphem olduğunda yapılandırıcı davranışlar sergileyen bir lider grubu üst noktalara taşıyabilmektedir. Ama tersine yapılacak işler açık ve net ise kısacası bilinen işler ise bu gibi liderler pek etkili olamamaktadır. Ters tepebilmektedir. Bu gibi durumlarda düşünceli lider tipleri daha etkili iş çıkarabilmektedir özellikle de yapılacak işler sıkıcı ve rahatsız edici ise. Ama tabii grup üyeleri halihazırda hedefe kilitlenmiş ve motive halde iseler bu sefer düşünceli liderin davranışları grup içinde gereksiz ve dikkat dağıtıcı olabilmektedir.
Etkileşimsel (Transactional) Liderlik
Etkin durumsal liderlik teorileri liderliğin hareketliliğini modellerine dahil etmemiştir, başka bir ifade ile statik teorilerdir. Halbuki liderler ve takipçileri birbirlerine destek ve doyum sağlar. (Messick, 2005). Modellerin liderliği statik ele almasının ortaya çıkardığı eksiklik etkileşimsel (transactional) liderlik modellerle giderilmeye çalışılmıştır. Bu modeller liderliği bir alışveriş süreci olarak ele alır. Aralarında en iyi bilineni lider-üye alışverişi teorisidir (Graeu ve Uhl-Bien,1995; Sparrowe ve Liden, 1997). Liderler bireysel astlarıyla alışveriş ilişkisi kurmuştur. Bu alışveriş yüksek ya da düşük kalitede olabilir. Yüksek kalitede alışveriş ilişkisi karşılıklı güven, saygı ve mecburiyetlere dayanır. Diğeri ise resmi bir iş akdi sözleşmesine dayanan mekanik bir ilişkidir. Yüksek kalitede ilişkinin olduğu ortamlarda liderler astlarına taraf olurlar ve maddi manevi bir çok kaynak aktarırlar. Bu sebeple ilişkileri resmi iş sözleşmelerinin ötesine geçer; sözgelimi lider astlarına desteğini gösterir ve alt yönetimde daha büyük özerklikler sağlar. Grubun ve liderin hedeflerini benimsemeleri için motive eder. Düşük kalitedeki ilişkide tahmin edilebileceği üzere astlar liderin hedeflerini basit bir şekilde uyarlar, bu hedefleri kendi hedefleri haline sokmak gibi bir niyet ya da teşebbüsleri olmaz.
Etkili bir lider takımında yüksek kaliteden ilişkiler geliştirir. Yüksek kalitedeki ilişkiler de astların rahatlığını ve iş icraatlarını artırır ayrıca gruba olan bağlılıkları ve dahil olma hisleri yüksek olur. Ama liderler her zaman az sayıdaki astlardan oluşan grup ya da takımları idare ediyor değildir. Aksine çoğu zaman liderler çok fazla sayıda astın bulunduğu büyük ölçekli grupların başındadırlar bu da onların tüm astlarla yüksek kalitede ilişkiler geliştirmesine engel olur. Bunun yerine kişiler arası enerji yükünü büyük ölçüde verebileceği ve diğerlerine pek de kişisel düzeyde muamele etmeyecek astlardan bazılarını seçmesi daha etkili olacaktır.
Dönüştürücü-Karizmatik Liderlik
Etkileşimsel liderliğin karşısına dönüştürücü liderliği koymamız mümkün. Dönüştürücü liderlik kavramının yönetim ve organizasyonel psikolojide yeri bir başkadır (Antonakis ve House,2003).
Bütün liderler, kendilerini izleyen grupların davranışlarını bir dereceye kadar değiştirebilir. Etkileşimsel liderler takipçilerinin menfaatlerini kendine çeker, böylelikle kendine bağlamış olur. Dönüştürücü liderler ise gruplarını gerçekten dönüştürmek arzusundadırlar.
Takipçilerine bir vizyon verir ve bu vizyonun peşinden gitmek üzere daha fazla çalışmaya ikna eder. Dönüştürücü lideri takip eden grupların yaptıkları işler, yani grubun icraatı diğer gruplardan çok yüksek düzeydedir (Judge ve Bono, 2000). Dönüştürücü liderin amacı, takipçilerinin tutkularını yükseltmek, kabiliyetlerini artırmaktır; daha iyi bir zihniyet ve daha iyi bir uygulama geliştirmelerine yardım etmek üzere temel düşünce sistemlerine meydan okur, bir enerji ve kaçınılmazlık duygusu sağlar (Bass ve Riggio, 2006). Bu gibi liderler, takipçilerinin düşünme ve davranma tarzlarını değiştirirler. Ama kendini takip edenlerin sadece davranışlarını değil, inanç ve tutumlarını değiştirebilme yeteneğine de sahiptirler. Takipçilerini kendileriyle ve vizyonlarıyla özdeşleştirecek şekilde, gruplarını, takımlarını, organizasyonlarını kimliklerinin bir parçası olarak benimsemelerini ve özdeşleşmelerini sağlayacak şekilde onlara ilham verir, telkinde bulunurlar (Hogg ve van Knippenberg, 2003).
Karizma, dönüştürücü liderliğin başrolündedir. Dönüştürücü olabilmeleri için liderlerin çekici, albenili olması gerekir. Karizmatik liderlerin beş önemli kişilik boyutundaki nitelikleri en üst düzeydedir. Karizmatik liderler dışa dönüktür, anlaşmaya yatkın ve zihnen yeniliklere açık kişilerdir (Judge ,Bono; Ilies ve Gerhart, 2002). Bir vizyonu vardır yani ileriyi görebilir takipçilerine cazip hedefler koyup onları harekete geçirebilir. Grubun varması gereken noktanın ne olduğunu değil nasıl varılacağını açık seçik belirtmesi, daha fazla risk alması, kendine ve gruba güven duyması, onları önemsemesi önde gelen stratejilerdir.
Sosyal Kimlik Teorisi
Daha önceki bölümde anlattığım sosyal kimlik teorisi liderlik sürecini ve grubun liderleri ile olan ilişkilerini oldukça farklı açıdan ele alır (Hogg, 2001; Hogg ve van Knippenberg, 2003; Hogg ve Vaughan, 2007). Teoriyi kısaca hatırlayacak olursak gruplar insanlara birer sosyal kimlik sağlar; onlara kim oldukları, nasıl davranmaları gerektiği ve başkalarının onlara nasıl davranması gerektiği duygusu verir. Grupların bir boşlukta var olmadıklarından, her zaman bir diğer grupla ilişki içinde olduklarından, bu etkileşim ve ilişkilerin bir yerinde bazı zamanlar bu grup ve üyelerine sağladığı sosyal kimlik, grubun üyeleri için daha ön plana çıkar ya da önemli hale gelir. Bu gibi karşılaşmalar ve kimliklerin daha önemli olduğu durumlarda insanlar grubun normları hakkında daha fazla şeyler bilmek isterler, grup halinde hareketlerine rehberlik edecek, yol gösterecek bir prototip (esas model) ararlar. Grubun niteliklerini en fazla ve en iyi kendisinde toplayan üye prototipe en uygun üyedir, grubun dikkat odağıdır ve saygı duyulan kişisidir. Oldukça da etki sahibidir bu sebeple ya halihazırda liderdir ya da liderliğe aday olabilir. Bu kişiler grubun idealdeki normlarını kendinde toplayan ya da toplama potansiyeli olan üyelerdir. Bu sebeple prototip bir üye olmayan sıradan üyelere göre bu kişilere daha fazla güven duyulur. Bu arada doğaldır ki grubun normatif kurallarını kendi sosyal kimliğinde en fazla temsil etme vasfına sahip bir lider, daha az temsil etme vasfına sahip olabilecek diğer bir lidere göre yenilikçi davranabilmektedir. Prototipik olmayan liderler ise grubun güvenini kazanmak için aksine grubun normatif yapısı içinde kalmak ve konformist olma durumundadır.
Burada önemle hatırlatmak ve tekrar etmek isterim ki prototip grubun normlarının idealdeki algısıdır. Sözgelimi Beşiktaş takımını tutanların Beşiktaşlı olma ile ilgili bilişsel dünyalarında bu grup üyelikleri ile ilgili çizdikleri ideal Beşiktaşlı tipinden bahsediyorum. Bu bir algıdır. Sosyal kimlik teorisi grup kimliklerinin bilişsel düzeyde bir algı meselesi olarak yaşandığını iddia eder. Bu sebeple bu takım taraftarlarının ‘Beşiktaşlılığı’, kendi dünyalarında algıladıkları diğerleri ile algı düzeyinden paylaştıkları bir‘Beşiktaşlı’ sosyal kimliğidir. Bu sebeple algı dünyamızda paylaştığımız ortak sosyal kimliğimizin (Biz kategorisi) ortak benzerliklerini en iyi temsil eden prototipiktir. Sözgelimi Çarşılı bu anlamda Beşiktaşlılığın protipik üyeliğinin bir örneği kabul edilebilir.
Gruplar arası ortamda grupların önemi arttıkça ya da grup kimliği ön plana çıktıkça grup üyeleri grupları ile daha fazla özdeşlemeye başlar. Böyle durumlarda grubun prototipikliği etkin bir liderliğe zemin teşkil etmeye başlar. Prototipikliği kendinde en iyi topladığı görülen lider seçilir.
Gruplar arası ilişkilerde grubun kimliği ön plana çekildiğinde bu prototipik liderlerin grupları üzerinde etkileri, protipikliği daha az ya da düşük olanlara göre daha fazla olabilmektedir çünkü:
Grubun vasıf ve niteliklerini kendinde barındırırlar.
Etkinin hedefi değil kaynağı olarak olarak görülürler.
Üyelerin davranışlarını hizaya çektikleri liderlerdir.
Sevilirler, popülerdirler, nitelikleri sosyal etkilerini artırır (Hogg, 1993)
Kimlikleri ve kaderleri, grubun kader ve kimliği ile birbirine çok yakından bağlı görüldüğünden güvenilir kişilerdir.
Bu güven sayesinde bu gibi liderler grubun normlarının dışına çıkabilmekte gruplarında yenilikler yapabilmekte, dönüştürücü olabilmektedirler.
Öyle görünmese bile gruplarının menfaatine en fazla uyacak yönde hareket ederler, hareket etme meşruluğu taşırlar (ileriyi görebilme, vizyon).
Bu liderlerin karizmasını grup üyeleri inşa etmektedir. Grup liderlerinin kişiliklerine, konumlarını ilerisi için güçlendirmelerine olumlu eylemler atfederler (Haslam ve Platow, 2001).
Bu liderler konumlarını prototipik oluşlarını yöneterek korurlar. Kendi merkezi konumunlarını korumak ya da yükseltmek için iletişim kurarak, konuşarak gruplarına bir prototip inşa edebilirler ya da gruplarının prototipini değiştirip yeniden bir prototip inşa edebilirler. Hogg ve Tindale (2005) buna ‘norm konuşması’ adını verirler.